Das Lernen voneinander steht im Mittelpunkt

Die schwedische Vattenfall-Gruppe – mit ihren knapp 33.000 Beschäftigten – ist einer der großen europäischen Stromerzeuger und Wärmeproduzenten. 2011 hat sich Vattenfall europa-übergreifend organisiert, gesteuert aus dem schwedischen Headquarter. Dabei bilden die Kernwerte Safety, Performance und Cooperation die Grundlage des gemeinsamen Arbeitens.

F. v. Kyaw | Foto: Vattenfall

„Die schwedische Kultur hat einen großen Einfluss und unsere schwedische Muttergesellschaft eine positive Vorbildfunktion, gerade für das Thema Frauen sowie speziell Frauen in Führungspositionen.“


Felicitas von Kyaw, Corporate Vice President Organisational Development & Change, begleitet seit vielen Jahren Unternehmen in Veränderungsprozessen. Seit 2011 unterstützt sie den Wandel bei Vattenfall.

„Wenn wir von Unternehmenskultur sprechen, muss ich sagen, dass es nicht alleine „die schwedische“ Unternehmenskultur gibt. Viele Faktoren tragen zur Unternehmenskultur bei und haben ihren Einfluss, je nachdem, ob wir es z.B.  aus der Länderperspektive, Businessperspektive, Teamperspektive etc. betrachten.  

Die Zeiten sind anspruchsvoll für die Energiebranche im Allgemeinen sowie für Vattenfall und seine Beschäftigten im Besonderen. Parallel zum tiefgreifenden Wandel der gesamten Energiewirtschaft durchlaufen wir unsere eigene Transformation. Das ist spannend und hält viele Herausforderungen und sicherlich auch Chancen bereit. Im Jahr 2011 haben wir uns neu aufgestellt und arbeiten in länderübergreifenden Strukturen zusammen.

In diesem neuen, internationalen Miteinander setzen wir beispielsweise auf unsere Kernwerte, die als Basis unseres gemeinsamen Handelns dienen. Darüber hinaus ist für uns Vielfalt entscheidend. Wir haben verschiedene kulturelle Realitäten und unterschiedliche Erfahrungen, die jeder und jede einbringt. Diese Vielfalt an Perspektiven hat ihre Daseinsberechtigung. Wir möchten die „besten Dinge“ übernehmen. Bei allen kulturellen Besonderheiten und aller Vielfalt sind wir gleichzeitig bestrebt etwas Gemeinsames aufzubauen, eine übergreifende Vattenfall Identität. Gerade unser Kernwert „Kooperation“ unterstreicht, wie wichtig es ist, offen zusammen zu arbeiten, Erfahrungen über Länder, Organisationseinheiten und Fachgebiete hinweg auszutauschen sowie voneinander zu lernen.

Das Momentum unserer europäischen Reorganisation hat großen Einfluss auf unsere Unternehmenskultur und gibt einen signifikanten Anstoß für das Thema Vielfalt in allen seinen Facetten. Dabei ist nicht nur die Internationalisierung mit der Integration verschiedener Sichtweisen und Erfahrungswerte ein relevanter Aspekt sondern auch das Thema Gender Diversity.

Insbesondere die schwedische Kultur hat hier einen großen Einfluss und unsere schwedische Muttergesellschaft eine positive Vorbildfunktion, gerade für das Thema Frauen sowie speziell Frauen in Führungspositionen. Die hohe Bedeutung, die diesem Thema beigemessen wird, manifestiert sich intern zusätzlich durch die „Owners Directives“, den Leitlinien unseres schwedischen Eigners.

Unsere Reise und die notwendigen Bemühungen sind noch nicht beendet: Wir streben nach Vielfalt in Bezug auf Geschlecht, Alter, Herkunft und Erfahrung in allen Bereichen. Die Energiewirtschaft mit ihren technischen Berufsbildern ist traditionell eine Männerdomäne. Das ändert sich nur langsam: 24 Prozent unserer Belegschaft konzernweit sind weiblich. Im Top Management – Vorstand und zwei Führungsebenen darunter – sind wir bei 22 Prozent Frauen, alleine auf der ersten Ebene liegen wir bei 34 Prozent. Hoffnungsvoll stimmen unsere Young Management Talents mit 35% weiblichem Nachwuchspotential. Insbesondere in Deutschland haben wir jedoch deutlichen Nachholbedarf: Nur 11 Prozent über alle Führungsebenen hinweg sind weiblich.

R. Behrendt | Foto: Frauenfeld

„Wie manifestiert sich Unternehmenskultur? Schriftliches Festhalten steht am Anfang – es geht aber um den „gelebten Unterschied“ und das Erkennen des Mehrwerts, der dadurch entsteht.“


Romy Behrendt ist Expertin für Diversity & Inclusion im Bereich Organisational Development & Change und richtet ihr Hauptaugenmerk auf die Ausgestaltung diesbezüglicher strategischer Ziele.

„Wir sind der Überzeugung, dass Vielfalt in allen Unternehmensprozessen berücksichtigt werden muss. Das fängt bei Personalprozessen, wie Rekrutierung oder Entwicklung an, und reicht bis hin zum Bereich Sales & Marketing. Schritt für Schritt überprüfen wir die einzelnen Prozesse, um diese an die Anforderungen für eine bessere Vielfalt im Konzern anzupassen.

Dennoch muss man sagen, dass es sich hier nicht um das schriftliche Festhalten in einzelnen Leitbildern oder Richtlinien handelt. Es geht um den „gelebten“ Unterschied. Hier ist jeder gefordert, die gemeinsame Kultur mitzugestalten. Gegenseitiges respektvolles Verhalten bildet dafür die Grundlage. Wenn wir von gegenseitigem Lernen sprechen, dann können wir in Deutschland von „der schwedischen Kultur“ den gelebten integrierten Ansatz zum Thema Familie und Beruf lernen. Die Grenzen sind fließender, es wird abends noch von zu Hause gearbeitet. Genauso ist es im Umkehrschluss durchaus selbstverständlich, dass jemand im Meeting aufsteht und sagt: „Ich muss jetzt meine Kinder abholen.“ Und das können sowohl eine Frau wie aber auch ein Mann sein.

In Deutschland haben wir zwar flexible Arbeitszeiten, auch Home Office ist möglich. Es herrscht tendenziell aber noch eine starke Präsenzkultur vor. Auch hier haben wir den Eindruck, dass die schwedische Interpretation uns gut tut und wir auch in diesem Bereich von den schwedischen Kollegen und Kolleginnen lernen können.“

T. Gustafsson | Foto: Frauenfeld

„In den letzten 10 Jahren hat sich viel gewandelt, vor allem die Bereitschaft zur Veränderung hat zugenommen. Das ist sicherlich auch dem schwedischen Einfluss geschuldet.“


Thomas Gustafsson ist Head of ERM (Enterprise Risk Management) Development, das heißt, er ist für Koordination des ERM-Prozesses und der ERM Berichterstattung sowie für die Entwicklung einer konzernweiten Risikokultur zuständig.

„Als ich 2002 als Schwede nach Deutschland kam, empfand ich die Unternehmenskultur, die ich vorfand, als rigide und sehr hierarchisch. Es war wichtig seinen „Platz zu kennen“ und auf diesem Platz zu bleiben. Ich kam aus einer Kultur, in der jeder mit jedem sprach, unabhängig von der Position im Unternehmen. Die Hierarchie in Schweden ist flacher und es gibt keinen ehrfürchtigen Umgang damit.“

Weiter beschreibt er: „In Schweden stehen eher die Qualifikation und das Netzwerk im Vordergrund, in Deutschland eher die Position und Hierarchie. Heute ist das nicht mehr so, die Hierarchie ist auch in Deutschland sehr viel flacher geworden und die Ehrfurcht hat abgenommen.

Ein anderer kultureller Unterschied besteht in der Umsetzung von Richtlinien. Als ich nach Deutschland kam, war ich über die – wenn man es positiv ausdrückt – Genauigkeit – wenn man es negativ ausdrückt – Starrheit in der Umsetzung von Richtlinien und Beschlüssen erstaunt. Auch in Schweden erarbeiten wir Richtlinien und erlassen Beschlüsse. Doch diese gelten als Richtlinie, die gleichzeitig viel Raum für Interpretation und Auslegungsmöglichkeiten bietet und zulässt. Da bin ich am Anfang unbewusst in Fettnäpfchen getreten, denn meine deutschen Kollegen und Kolleginnen haben sich, wenn ich ihre Richtlinien interpretiert habe, nicht ernst genommen gefühlt. Ich war mir darüber gar nicht bewusst, denn für mich hat Interpretation und Auslegung nichts mit mangelndem Respekt zu tun.

Aus einem schwedischen und einem deutschen Solo ist ein schwedisch-deutsches Duett geworden. Mittlerweile sind wir ja ein schwedisch-deutsch-holländisches Trio. Wir arbeiten daran in doppelter Hinsicht die gleiche Sprache zu sprechen. Die Konzernsprache ist jetzt Englisch. Allerdings gibt es neben den natürlichen und normalen sprachlichen Missverständnissen auch gerade wegen der unterschiedlichen kulturellen Prägungen Missverständnisse. Alle Trio-Partner sagen den gleichen Satz, doch wir alle meinen etwas anderes damit. Das ist ein Prozess, in dem wir alle viel voneinander lernen können. Die Unterschiedlichkeit dient im Idealfall als Bereicherung, erweitert den Horizont und erhöht die Perspektivenvielfalt. Sicherlich gibt es auch Reibungsverluste, die Frustration mit sich bringen können. Meine Kollegen, in und aus allen drei Ländern fragen mich oft, wie ich als Schwede/oder Deutscher z.B. den Inhalt einer E-Mail interpretieren würde.

Ich empfinde es so, dass heute eine gesunde Durchmischung und gegenseitige Ergänzung zwischen der schwedischen, deutschen und holländischen Kultur stattfindet. Wenn wir diese Vielfalt gut managen und nutzen haben wir eine sehr gute Ausgangsposition für die Zukunft.“

K. Riesch | Foto: Schröder

„Innerdeutsche Unterschiede sollten nicht vernachlässigt werden – die „Dritte Kultur“ schafft eine gemeinsame Basis.“


Kerstin Riesch ist Leiterin Netzservice Region Ost Berlin und damit in einem sehr maskulinen und technischen Bereich tätig.

„Aufgrund unserer Geschichte und des Arbeitsbereichs, in dem ich tätig bin, gibt es für mich größere Unterschiede in den Unternehmenskulturen auf deutsch-deutscher Ebene als auf deutsch-schwedischer Ebene. So spüre ich einen großen Unterschied vor allem im Führungsstil zwischen den Hamburger bzw. Cottbuser Führungskräften und den Berliner Führungskräften. Wenn es um Leadership und Veränderung der Unternehmenskultur geht, fühle ich mich mit meinem Team näher an den Schweden, und halte diesen Einfluss für gut und wichtig.

In Bezug auf Gender-Diversity sieht es in meinem Bereich schlecht aus, denn von allen Führungskräften  im technischen Fachbereich bin ich die einzige Frau. Um dies zu ändern unterstütze ich als Mentorin Schülerinnen und Studentinnen, die sich für eine Fokussierung auf die MINT-Fächer entschieden haben.

Auch ich habe in den unterschiedlichen Stufen meiner Karriere immer gute Mentoren an meiner Seite gehabt, die mich gefördert und entwickelt haben. Meine Mentoren waren alle Vattenfall-intern, und haben gemeinsam mit mir gegen die „Gläserne Decke“ gekämpft. Heute kandidieren wir mit einer VIDA-Liste (Vielfalt in den Aufsichtsrat) für einen Sitz im Aufsichtsrat. Das ist unser Beitrag zum Wandel, das ist in unserer Unternehmenskultur möglich.“

Idealerweise wird Diversity als gelebte Philosophie verstanden, Themen offen und in ihrer ganzen Perspektivvielfalt zu betrachten und dabei voneinander zu lernen. Zukünftig wird Vattenfall noch intensiver auf internationalem Niveau zusammenarbeiten, die länderübergreifende Kooperation wird selbstverständlich werden. Kollegen und Kolleginnen werden sich noch stärker über Ländergrenzen hinweg austauschen und von den unterschiedlichen Erfahrungen profitieren. Auch das Thema „Frau in Führungspositionen“ wird über die ganze Gruppe hinweg erlebt und behält einen hohen Stellenwert – damit es in Deutschland genauso selbstverständlich sein wird, bespielweise eine Frau mit vier Kindern als Führungskraft zu beschäftigen, wie in Schweden.

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