Ein Werkzeugkasten für Ihre demographieorientierte Personalarbeit

Foto: Kramer & Temme

Autorin Julia Kramer & Autor Marcel Temme

Julia Kramer, M.A. Sozialwissenschaftlerin, Wissenschaftliche Mitarbeiterin der Prospektiv GmbH.

Marcel Temme, Dipl. Gerontologe, Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Prospektiv GmbH.

Die Prospektiv GmbH, als eine private Forschungs- und Beratungseinrichtung, widmet sich seit fast 20 Jahren u.a. den Themenschwerpunkten „Gestaltung des demographischen Wandels“, „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ und „Diversity Management“.

 

Die erfolgreiche Gestaltung des demographischen Wandels ist eine Herausforderung vor der nahezu alle Unternehmen stehen. Eine moderne und vor allem demographieorientierte Personalarbeit benötigt dazu passgenaue Instrumente und Maßnahmen. Demographieorientiert bedeutet in diesem Zusammenhang, die betriebliche Personalstruktur zu betrachten und daraus Schlüsse für die Personalarbeit zu ziehen. Eine ausschließliche Fokussierung auf das Alter ist hierbei jedoch nicht zielführend. Vielmehr sollte auch die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Beschäftigten und das Konzept der ausgewogenen Personalpolitik z.B. hinsichtlich des Geschlechts, der Nationalität/Kultur, des Familienstands, der Erfahrungen, der Arbeitszeit und der Qualifikationen Berücksichtigung finden. Um trotz der demographischen Entwicklungen, die sich auch in Unternehmen vollziehen, personell gut aufgestellt zu sein, sollte diese Unterschiedlichkeit bewusst beachtet und gestaltet werden.

Für die passgenauen Instrumente und Maßnahmen steht das Bild des „Werkzeugkastens“. Dieser beinhaltet eine Vielzahl von Praxistools zur Unterstützung einer demographieorientierten Personalarbeit, von denen hier nur eine Auswahl umrissen werden kann. Er umfasst praxiserprobte Vorgehensweisen, Verfahren und Instrumente zur Analyse, Planung und Gestaltung. Dabei werden die Handlungsfelder Personalgewinnung, -entwicklung und -einsatz, Gesundheitsschutz und -förderung, Unternehmenskultur sowie der Übergang in die Rente einbezogen. Diese Handlungsfelder sind im Folgenden zur besseren Übersicht getrennt dargestellt, sollten aber in der Praxis verzahnt betrachtet werden. Die Praxistools des Werkzeugkastens sind für eine betriebsindividuelle Lösung beliebig auswählbar und kombinierbar – auch mit eigenen bereits bewährten Instrumenten:

Abbildung 1: Prinzipdarstellung „Werkzeugkasten Demographie“ | Quelle: © Köchling 2005 - BMBF-Vorhaben Demographie-Initiative II

Werkzeuge zur Analyse und Planung

Befasst man sich aus betrieblicher Sicht mit dem demographischen Wandel, so sollte am Beginn wie bei jeder strategischen Planung eine Ist-Analyse der derzeitigen Situation stehen. Im Rahmen des demographischen Wandels kann es sich dabei um eine sogenannte Altersstruktur- oder Demographieanalyse handeln. Diese beinhaltet die visuelle Darstellung der gegenwärtigen Altersstruktur und ein systematisches Vorgehen zur Früherkennung der sich daraus ergebenden Probleme – heute und in der Zukunft. Damit liefert eine Analyse wichtige Informationen, wirft zugleich jedoch auch bedeutende Fragen auf: Sind die Tätigkeiten auch von einer zukünftig deutlich älteren Belegschaft durchzuführen? Liegen die richtigen Qualifikationen für die Herausforderungen der Zukunft vor?

Um diese und andere Fragen zu beantworten, werden die Daten der betrieblichen Altersstruktur kombiniert mit anderen betriebsspezifisch ausgewählten Variablen, wie z.B. das Geschlecht Fehlzeiten, Betriebszugehörigkeitsdauer. Auf Grundlage der so erhobenen Daten können Berechnungen der zukünftigen Personalsituation vorgenommen werden. Diese Szenarien werden zur Überprüfung der bisherigen Personalmaßnahmen herangezogen, um notwendige Änderungen in der Personalstrategie zu identifizieren. Stellt man beispielsweise fest, dass die Ausbildungsquote nicht ausreicht, um den zukünftigen Ersatzbedarf im Unternehmen zu decken, muss entschieden werden, ob die Ausbildungsquote erhöht oder alternative Rekrutierungsmöglichkeiten genutzt werden. Somit dient die Analyse auch als Frühwarnsystem im Unternehmen, das personalpolitische Probleme erkennt.

Liegen die Daten zur Altersstruktur vor, ist der Aufwand für eine einfache Fortschreibung überschaubar. Die zusätzlich heranzuziehenden Variablen können den Aufwand jedoch erhöhen. Insbesondere die Komplexität der vorliegenden Daten und der sich daraus ergebenen Fragen, führen häufig dazu, dass sich Unternehmen externe Unterstützung suchen.

Abbildung 2: Visualisierung der Altersstruktur eines Dienstleistungsunternehmens
Abbildung 3: Beispiel einer zielgruppenspezifischen Stellenanzeige

Werkzeuge zur Personalgewinnung

Auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse einer Altersstrukturanalyse (z.B. Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wann benötigt werden? Welche Qualifikationen erforderlich sind?) sind bereits erste Strategien für die Personalgewinnung festzulegen. Als weiteres unterstützendes Instrument kann ein Audit dienen, das die strategische Planung unterstützt. Die Checkliste zu den demographiefesten Personalstrategien (Rekrutierung, Bindung und Übergang in die Rente) hilft dabei, dass sich das Unternehmen einen Eindruck über die gegenwärtige Situation und die daraus resultierenden Handlungsbedarfe verschaffen kann.

Die bedeutendste Rekrutierungsstrategie vieler Unternehmen ist nach wie vor die eigene Ausbildung. Zur Rekrutierung junger Menschen bietet sich beispielsweise eine „Jobpräsentation in der Schule" an, also das aktive Zugehen auf Schulen, um den Betrieb, die Arbeit und die Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten vorzustellen und mögliche Auszubildende oder Praktikanten und Praktikantinnen zu gewinnen. Eine umfangreiche Übersicht an Instrumenten der Personalgewinnung bietet auch die Broschüre „Auszubildende gewinnen – Berufsausbildung in Verkehrsunternehmen erfolgreich vermarkten“.

Neben der richtigen Ansprache der potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommt vor allem der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber eine bedeutende Rolle zu. Eine Studie aus dem Jahr 2009 zeigt, dass sich Studierende bei der Wahl des Arbeitgebers vor allem ein gutes Kollegium, eine sichere Arbeitsstelle, einen angemessenen Führungsstil und Entwicklungsmöglichkeiten wünschen, bei denen auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf berücksichtigt wird. Wichtig insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen: Der Verdienst steht auf der Prioritätenliste erst an siebter Stelle (Ernst & Young 2009 : 15). Es sind also oftmals eher „weiche Faktoren“, die bei der Wahl des neuen Arbeitgebers von Bedeutung sind und mit denen Unternehmen für sich werben sollten.

Berücksichtigt man die Alterung der Bevölkerung und die Abnahme der unter 30-Jährigen ist eine ausschließliche Fokussierung auf junge Nachwuchskräfte in Zukunft nicht mehr zielführend. Diversity sollte also auch bei der Gewinnung von Fachkräften gelebt werden. Ein erster Schritt zur Gewinnung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder anderer bislang nicht ausreichend berücksichtigter Erwerbstätigengruppen stellt die zielgruppenspezifische Ansprache in Stellenanzeigen dar.

Werkzeuge zur Weiterbildung und Personalentwicklung

Als zentral im Prozess der Personalentwicklung können Mitarbeitergespräche genannt werden. Diese sollten möglichst mit dem Start in die Berufstätigkeit beginnen und nicht erst bei Auftreten von z. B. Leistungseinschränkungen, Konflikten etc.. Mitarbeitergespräche können je nach Zielsetzung unterschiedlich ausgestaltet sein. In Form eines sogenannten Entwicklungsgesprächs bieten sie die Möglichkeit, die Berufslaufbahn kontinuierlich gemeinsam mit der/dem Beschäftigten lebensphasen- und ereignisorientiert zu planen. In Abhängigkeit von betrieblichen oder persönlichen Entwicklungswünschen und -erfordernissen werden z.B. folgende Fragen beantwortet: Können, sollen oder müssen andere Aufgaben übernommen werden? Ist eine Qualifizierung oder Weiterbildung notwendig? Sollte die Arbeitszeit angepasst werden? Bietet das Unternehmen der/dem Beschäftigten Einsatzmöglichkeiten bis zum Ende seines/ihres Erwerbslebens?

Speziell der Übergang in die Rente wird heute noch von Unternehmen als gestaltbarer Prozess vernachlässigt. Dabei entstehen gerade in dieser Zeit große vermeidbare Verluste hinsichtlich der Motivation, der Leistungsfähigkeit und des Wissens. Der Zeitraum bis zum Ruhestand sollte daher bei älteren Arbeitskräften in sogenannten Zukunftsgesprächen einvernehmlich geplant werden.

Für demographieorientierte Mitarbeitergespräche – sei es in Ausprägung von allgemeinen Entwicklungs- oder speziellen Zukunftsgesprächen – liegen vielfältige Handlungshilfen und Leitfäden zur Durchführung der Gespräche vor. Diese geben eine gute Orientierung zur Gesprächsstruktur sowie zur Vor- und Nachbereitung. Vorkenntnisse und Übung in der Gesprächsführung sind notwendig.

Zeigen sich in Mitarbeitergesprächen auch bei älteren Beschäftigten Weiterbildungsbedarfe – z. B. aufgrund eines neuen Aufgabenzuschnitts infolge von Restrukturierung, neuen Technologien, gesundheitsbedingter Leistungseinschränkung o. ä. – sollte diesen mit einer alternsgerechten Weiterbildung und Qualifizierung begegnet werden. D.h., dass zum einen das Unternehmen älteren Beschäftigten überhaupt noch das Angebot zur Weiterbildung macht, und dass zum anderen Lernvoraussetzungen und Lernentwöhnungen berücksichtigt werden, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die bei Älteren weit verbreitete Weiterbildungsscheu zu nehmen. Dies kann durch die Beachtung einiger zielgruppengerechter Ansätze zur Maßnahmengestaltung erreicht werden (siehe Leitlinien alternsgerechter Didaktik).

Werkzeuge zum Personaleinsatz

Der Personaleinsatz sollte generell so gestaltet sein, dass alle betriebsrelevanten Aufgabenbereiche und Tätigkeiten auch langfristig abgedeckt werden können und sich gleichzeitig die Arbeit für die Beschäftigten gesundheitsschonend und lernförderlich gestaltet. So profitieren Mensch und Unternehmen nachhaltig. Um den Personaleinsatz strategisch und alternsgerecht zu planen, hat sich die Personaleinsatzmatrix als Instrument bewährt. 

Diese gibt einen Überblick über den Arbeitseinsatz der Beschäftigten. In Kombination mit den Belastungen, die an den jeweiligen Arbeitsplätzen vorherrschen, und dem Alter der Arbeitskräfte (ggf. auch unter Berücksichtigung eventuell schon bestehender gesundheitsbedingter Leistungseinschränkungen) ergibt sich, in welchen Tätigkeitsbereichen der Einsatz belastungsbedingt reduziert werden sollte. Gleichzeitig sollte erfasst und ausgewertet werden, wo bereits Mehrfachqualifikationen oder noch Schulungsbedarfe bei den Beschäftigten vorhanden sind, um z.B. über Arbeitsplätze mit unterschiedlichen Belastungsfaktoren und -schweregraden hinweg eine Rotation bzw. einen generellen Einsatzwechsel zu ermöglichen.

Abbildung 4: Beispiel einer Personaleinsatzmatrix | Quelle: in Anlehnung an Vetter 2003 - BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I
Abbildung 5: Teilbereiche eines integrierten Gesundheitsmanagementsystems | Quelle: Prospektiv 2009

Werkzeuge zur Förderung der Gesundheit

Weitsichtige Unternehmen nehmen den Erhalt und die langfristige Sicherung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit in den Blick. Sich wandelnde wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die zunehmende Alterung der Belegschaften macht eine Förderung der Humanressourcen unabdingbar. Folgende Abbildung zeigt die möglichen Handlungsfelder eines betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Gelingt eine optimale Verzahnung und Abstimmung dieser Felder, kann sowohl das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die Produktivität des Unternehmens von den durchgeführten Maßnahmen profitieren.

Als zentrales Präventionsinstrument des modernen Arbeitsschutzes ist die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG vorgeschrieben. Mit ihr werden mögliche Gesundheitsgefährdungen ermittelt und beurteilt, um geeignete Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Dabei geht es nicht ausschließlich um die Verminderung von Fehlbelastungen oder die Arbeitssicherheit. Vielmehr steht eine ganzheitliche, ressourcenorientierte Betrachtungsweise im Vordergrund, die auch die psychischen Belastungen berücksichtigt, die sich beispielsweise aus einer ungenügenden Arbeitsorganisation oder einer mangelhaften Arbeitszeitgestaltung ergeben. Wichtig für die Gesunderhaltung der Beschäftigten ist auch eine alternsgerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes. Um diese zu gewährleisten, werden Veränderungen am Arbeitsplatz, an den -mitteln, der -organisation, dem -ablauf oder an Führung und Qualifikation vorgenommen. Vor allem sollten „alterskritische“ Belastungen, wie z. B. das Heben und Tragen schwerer Lasten oder das Arbeiten unter großem Zeitdruck vermieden werden. Diese Belastungen führen häufig zu gesundheitlichen Risiken oder chronischen Leiden. Ein vierschrittiges Vorgehen zur Einrichtung alternsgerechter Arbeitsplätze wird auf www.demowerkzeuge.de beschrieben.

Abschließend ist zu einem ganzheitlichen Gesundheitsmanagement noch das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) zu nennen. Dieses vom Gesetzgeber im § 84 SGB IX verankerte Instrument zielt auf die Wiedereingliederung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen erkrankt sind. Eine Checkliste zur Bestandsaufnahme und eine idealtypische Vorgehensweise zum BEM liegen vor.

Werkzeuge zur Unternehmenskultur 

Im Zuge gesellschaftlicher Entwicklungen – so auch durch den demographischen Wandel – werden Belegschaften „bunter“ und es verändern sich die Gewichtungen in der Belegschaftszusammensetzung (z.B. höherer Anteil Älterer, Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund, Akademiker/-innen etc.). Eine von gegenseitiger Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur trägt dazu bei, stabile soziale Beziehungen auf allen betrieblichen Ebenen zu fördern. Dabei ist Wertschätzung mehr, als der Verzicht auf Diskriminierung und die Schaffung von Chancengleichheit und Gleichstellung. Gegenseitige Wertschätzung fördert, schätzt und nutzt individuelle Stärken sowie die Stärken, die sich aus der Verschiedenheit der Belegschaft ergeben:

Abbildung 6: Gegenseitige Wertschätzung im Betrieb | Quelle: © Köchling/GfAH 2007 – BMBF-Vorhaben DIVINKU

Um individuell, team-, abteilungs- und unternehmensweit Wertschätzung zu leben, müssen Vorurteile abgebaut und Verständnis gefördert, „Außenseiter(gruppen)“ integriert, Kommunikationsbarrieren überwunden und Konflikte gelöst werden. Zur Unterstützung der Einführung einer Wertschätzungskultur wurden Wertschätzungstrainings entwickelt und erprobt.

Werkzeuge zum Berufsaustritt und Übergang in die Rente

In vielen Unternehmen sind bereits heute – spätestens aber in 5 Jahren – über 50% der Belegschaft über 50 Jahre alt. Mit der Alterung der Belegschaften geht eine Zunahme an Verrentungen einher und damit auch der Verlust von Erfahrungswissen und Know-how. Um die daraus resultierenden Belastungen für die betrieblichen Abläufe so gering wie möglich zu halten, kommt der frühzeitigen und systematischen Nachfolgeplanung eine bedeutende Rolle bei der Gestaltung des demographischen Wandels zu.

Im Rahmen der Demographie-Initiative I wurde ein Instrument zur Nachfolgeplanung entwickelt und erprobt. Das betriebsspezifisch zu erstellende Diagramm beinhaltet mehrjährige personalpolitische Aktivitäten – darunter Daten zum Aufgabengebiet bzw. zum Arbeitsbereich, zur Funktion des/der ausscheidenden Beschäftigten und ggf. zu Veränderungen der Funktion nach der Wiederbesetzung, zum Status der bereits getroffenen oder noch zu treffenden Personalmaßnahmen und zur Zeitplanung.

Mit Hilfe des Diagramms wird deutlich, welche Vielfalt an Bildungsaktivitäten und Laufbahnentwicklungen eine systematische Nachfolgeplanung nach sich ziehen kann und muss. Beispielsweise können Tandems aus Stelleninhaber/in und Nachfolger/in mit verbindlichem Einarbeitungs- und Übergabeplan gebildet oder Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt werden.

Demographieorientierte Personalarbeit ist auch für KMU umsetzbar und notwendig!

Die aufgezeigten Beispiele für Instrumente und Maßnahmen sind bewusst so gestaltet, dass der benötigte Aufwand und die benötigten Vorkenntnisse überschaubar und somit auch von KMU mit beschränkten personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen zu nutzen sind. Durch die betriebliche Erprobung im Rahmen verschiedenster Projekte haben sich diese Werkzeuge in der Praxis bewährt. Maßnahmen sollten vernetzt gedacht werden, müssen und sollten aber nicht alle auf einmal angegangen werden.

Dass ein Handeln notwendig ist, zeigen bereits der stark gestiegene Anteil älterer Beschäftigter sowie die zunehmenden Probleme bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften. Wer heute nicht anfängt, ist morgen abgehängt!

Weitere Informationen zu diesen und weiteren Praxistools finden sich auf

www.demowerkzeuge.de.

 

Quelle: Kapeller, Köchling 2000: BMBF-Vorhaben demotrans Abb. 7: Beispiel einer Nachfolgeplanung

Literatur und Linkliste

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (Hg.) (2010): Demografischer Wandel – (k)ein Problem! Werkzeuge für Praktiker – von Betrieben für Betriebe, 2. erweiterte Auflage. Im Internet zum download hier.

Ernst & Young GmbH (2009): Studenten in Deutschland 2009 – Was sie bewegt. Wohin sie wollen. Im Internet zum download hier.

Langhoff, Thomas (2009): Den demografischen Wandel im Unternehmen erfolgreich gestalten. Eine Zwischenbilanz aus arbeitswissenschaftlicher Sicht, Berlin.

Weblinks:

www.demowerkzeuge.de

www.prospektiv.de