Ansätze für das Personalmanagement von Millennials

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Autor Martin Klaffke

Prof. Dr. Martin Klaffke lehrt Personal und Organisation an der Hamburg School of Business Administration, ist Gastprofessor an renommierten Hochschulen im In- und Ausland und leitet das Hamburg Institute of Change Management.

Als Berater, Top Management Coach und Trainer unterstützt er zudem Unternehmen und öffentliche Organisationen in Fragen des Personalmanagements und bei der Gestaltung von nachhaltigen Veränderungsprozessen.

 

Zentrales Anliegen von Diversity Management ist es, Wettbewerbsvorteile durch Mitarbeiter/innen-Vielfalt zu fördern. Hierfür gilt es Rahmenbedingungen derart zu schaffen, dass alle Mitarbeiter/innen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten. Der Eintritt von Millennials in den Arbeitsmarkt stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Erste Studien zu den Werten und Präferenzen dieser in den 1980er Jahren geborenen Bevölkerungsgruppe deuten an, dass sie sich als Arbeitnehmer/innen anders verhält als Mitarbeiter/innen vorheriger Generationen (Johnson Controls 2010; Sheahan 2009; Forrester 2006). Um beim Wettlauf um engagierte Nachwuchskräfte die Nase vorn zu haben, ist es für Unternehmen spielentscheidend, die Wünsche der Millennial-Generation zu verstehen und ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem sich alle Akteure wohl fühlen. Denn angesichts des demographischen Wandels kann und wird diese Generation ihre Arbeitsbedingungen verhandeln.

Charakteristika und Wünsche von Millennials

Der Begriff Millennials, oder synonym Generation Y, bezeichnet junge Menschen, die zwischen etwa 1981 und 1995 geboren worden sind. Sie sind damit die Nachfolgegeneration der Baby-Boomer (Jahrgänge 1955-1965) und der Generation X (Jahrgänge 1966-1980). Millennials befinden sich am Anfang des Erwerbslebens und weitgehend noch vor der sog. «Rush-Hour» des Lebens, in der eine Vielzahl an Festlegungen im privaten und beruflichen Bereich zu treffen sind (Abbildung 1).

Abbildung1: Schematischer Generationen-Zyklus (Quelle: HICM)

Nach dem historisch-gesellschaftlichen Generationenbegriff weist jede Generation kollektive Erfahrungen auf, die von Individuen gleichen Alters durchlaufen wurden und zur Herausbildung einer spezifischen Generation beigetragen haben (Mannheim 1928; Schuman u. Scott 1989). Laut einer schwedischen Studie (United Minds 2010) stellen die Terroranschläge in den USA vom 11. September 2001 das wichtigste kollektiv-prägende Ereignis für die Millennial-Generation dar.

Generationen können darüber hinaus durch gemeinsame Wertevorstellungen charakterisiert werden, die das Verhalten mitprägen. Nach der Sozialisationshypothese entstehen die grundlegenden Wertvorstellungen eines Menschen weitgehend in den Kinder- und Jugendjahren (Inglehart 1977). Um das Verhalten von Millennials zu verstehen, ist es daher hilfreich, wichtige Veränderungen in den Lebensbedingungen während ihrer formativen Phase (ca. 1990-2005) schlaglichtartig zu beleuchten und dann Schlüsse für mögliche Präferenzen von Millennials im Arbeitsleben zu ziehen.

Digitale Generation

Die wohl wesentlichste Veränderung war die Entwicklung des Internets und der digitalen Medien. Ein/e Anfang-20-Jährige/r und somit später/e Vertreter/in der Millennial-Generation hat im Durchschnitt 250.000 eMails, SMS und Instant Messages erhalten und versendet, 10.000 Stunden das Mobiltelefon genutzt, 5.000 Stunden mit Computerspielen verbracht und sich 3.500 Stunden in Sozialen Netzwerken online aufgehalten (Windisch & Medman 2008).

Auch bei der Arbeitsplatzsuche spielt das Internet eine wichtige Rolle. Die Beschaffung von Informationen über die Unternehmens -Website gehört mittlerweile zum Standard. Zudem nutzen Bewerber/innen in zunehmendem Maße auch Social Media, wie u.a. Facebook, um sich über einen potenziellen Arbeitgeber auszutauschen und ein Urteil zu bilden. Viele junge Arbeitnehmer/innen erwarten darüber hinaus, am Arbeitsplatz auf neueste Technologien zurückgreifen zu können (Johnson Controls 2010). Dies ist nicht verwunderlich, bedenkt man, dass Millennials mit Internet und Mobiltelefonie aufgewachsen und den permanenten Informationszugang gewöhnt sind.

Virtuelle Vernetzung und Suche nach Ankern

Mit dem Aufkommen der Social Networks im Internet hat auch die soziale Vernetzung eine ergänzende Dimension erhalten. Soziale Netzwerke erfüllen eine Vielzahl von Funktionen und dienen u.a. dem Austausch von Erfahrungen, Wissen und Meinungen sowie der gegenseitigen Unterstützung. Daher verwundert es nicht, dass Millennials ihrem sozialen Netzwerk allgemein eine wichtige Rolle für die Arbeitsleistung zuweisen (Parment 2009).

Trotz und vielleicht gerade aufgrund der Anonymität vieler Kontakte in virtuellen Netzwerken suchen Millennials nach Ankern und Orientierung im realen Leben. Freundschaft, eine vertrauensvolle Partnerschaft sowie ein kollegiales Arbeitsumfeld gehören zu den zentralen Wertorientierungen der jungen Menschen (Gensicke 2010; Kienbaum 2010).

Premium-Kund/innen-Verständnis

Durch die Verbreitung des Internets erhöhte sich ferner auch die Souveränität der Konsumenten und Konsumentinnen, da über das Netz Informationen über Anbieter, Produkte und Leistungen im Prinzip kostenlos erhältlich sind. Zudem förderten Bewertungsportale die Marktmacht der Verbraucher/innen, indem sie Kunden und Kundinnen erlauben, ihre Erfahrungen online auszutauschen. Nicht zuletzt durch den Markteintritt von internationalen Niedrigpreis-Anbietern, wie beispielsweise Hennes&Mauritz oder Ryanair, profitierten die Kundinnen und Kunden von deutlich mehr Wahlmöglichkeiten. Um Kundenbindung über emotionale Aspekte zu schaffen, investierten Unternehmen massiv in den Aufbau von erlebnisorientierten Marken sowie in ihre Corporate Identity. Die Millennial-Generation ist in dieser „bunten“ von omnipräsenten Marken geprägten Welt aufgewachsen. Sie wurde schon früh als „Premium-Kunde“ umworben mit vermeintlichem Anspruch auf besondere und individualisierte Leistungen, der vermutlich nun auch auf das Arbeitsleben übertragen wird.

Wunsch nach Selbstverwirklichung

Das Angebot von Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten ist für junge deutsche Berufseinsteiger/innen das wichtigste Entscheidungskriterium bei der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers (Kienbaum 2010). Weitere wichtige Anforderungen an den Wunscharbeitgeber sind ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit und, allerdings weniger bedeutsam, die Vergütung, solange sie angemessen und leistungsorientiert ist. Insbesondere das Thema Work-Life-Blend, also die individuelle Vereinbarkeit von Familie, Privatleben und Beruf, hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen (Johnson Controls 2010).

Leistung und Genuss

Leistung und Genuss sind Millennials in etwa gleich wichtig (Gensicke 2010). Nicht zuletzt kommt hierin der Wunsch zum Ausdruck, Zeit sinnvoll entsprechend der eigenen Vorstellungen eigenverantwortlich einzusetzen, Karriere nicht um jeden Preis zu betreiben und Lebensfreude auch während bzw. durch die Arbeit zu empfinden.

Auffallend ist zudem, dass die Erwartung unmittelbarer Anerkennung von Leistung gegenüber der langfristigen Honorierung an Bedeutung gewinnt. Permanente Kommunikation, kleine und rasche Belohnungen (analog der Bonusmeilen) und fortschreitende Erfolge (wie „Level“ in einem Spiel) prägen oftmals das Denken (Thoma 2011).

Ein vergleichsweise hoher Lebensstandard und damit möglicherweise verknüpfte Erwartungen an den Spaß-Faktor auf allen Lebensebenen können im Arbeitsalltag zu Frustrationen führen. Zu beobachten ist eine Steigerung der psychischen Erkrankungen bei Millennials (DAK 2010). Ursächlich hierfür könnten die mit der Arbeitsaufnahme verbundenen spezifischen Anpassungsherausforderungen sein, deren Bewältigung möglicherweise mit einer zunächst höheren Anfälligkeit für Krankheiten verbunden ist. Hierzu gehören Termin- und Erwartungsdruck, ungewohnte körperliche Anstrengungen oder auch konzentriertes Arbeiten über einen längeren Zeitraum und auch ein neues soziales Umfeld mit entsprechenden Werten und Regeln.

Einige Unternehmen reagieren bereits auf die Vorstellungen der Millennials, indem sie Arbeitswelten schaffen, die durch eine höhere Anschlussfähigkeit an die Sozialisation der jungen Generation gekennzeichnet sind. So bietet Google beispielsweise seinen Beschäftigen u.a. Laptop und DSL-Internet zu Hause, Freiheit bei der Arbeitszeitgestaltung und Auswahl des Arbeitsplatzes im Büro, Spielräume mit Kicker und Fitnessgerätschaften sowie Relax und Ruhezonen und die Möglichkeit, 20% ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte zu nutzen (Kneissler 2011).

Handlungsfelder für das Personalmanagement

Studien zufolge soll sich zwar die Mehrheit der Entscheidungsträger/innen in Unternehmen den veränderten Ansprüchen der Millennials bewusst sein. Eine aktive Berücksichtigung der Bedürfnisse und Potenziale der jungen Generation ist bei der Gestaltung von betrieblichen Strukturen und Abläufen aber bislang noch nicht durchgängig erfolgt (Forrester 2006).

Lösungsansätze beschränken sich zudem oftmals auf Ratschläge hinsichtlich des Webauftritts von Unternehmen oder der technologischen Ausstattung von Arbeitsplätzen mit „Millennial-freundlichen“ Interaktions- und Kollaborationsinstrumenten wie Online Portale, Laptop, Blogs oder Webcasts. Auf Technologie fokussierte Handlungsempfehlungen sind zwar wertvoll, greifen jedoch zu kurz, da sie eher instrumentell ausgerichtet sind und lediglich auf veränderte Kommunikationsmuster abheben.

Um die Potenziale der Millennials für das Unternehmen umfänglich nutzbar zu machen, empfiehlt es sich vielmehr, zunächst die Personalinstrumente im Hinblick auf ihre Passung mit den Anforderungen der jungen Arbeitnehmer/innen-Generation zu untersuchen (Millennial Readiness Check). Auf dieser Basis sollte dann ein breit gefächerter Ansatz entwickelt werden, der entsprechend der Wertschöpfungskette im Personalmanagement sowohl die Gewinnung (Recruit), die Entwicklung (Cultivate) als auch die Bindung (Retain) von Millennials umfasst (Abbildung 2).

Abbildung 2: Handlungsfelder im Personalmanagement von Millennials

Recruit

Emotionale Arbeitgeber-Marke aufbauen

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels verändern sich die Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt zu Gunsten der Bewerber/innen. Nicht nur Absolventen und Absolventinnen und Young Professionals mit Engpass-Qualifikationsprofilen haben zunehmend mehr Wahlmöglichkeiten zwischen potenziellen Arbeitgebern. Um Aufmerksamkeit und Interesse bei Millennials zu wecken, ist der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke von höchster Bedeutung. Hierbei geht es allerdings nicht allein darum, offene Positionen über Jobportale oder über eine attraktiv gestaltete Unternehmen-Webseite anzubieten. Gefordert ist vielmehr eine fokussierte Personalmarketing-Strategie, die an die Bewertung der zukünftigen personalwirtschaftlichen Engpass-Risiken anknüpft.

Ausgangspunkt muss neben der Analyse der Unternehmensattraktivität daher immer eine klare Zielgruppendefinition sein, um die knappen Ressourcen im Personalbereich effektiv und effizient einzusetzen. Für die konsistente Arbeitgebermarkenpositionierung ist zudem die Festlegung einer klaren Employer Value Proposition (EVP) erforderlich, die emotionale Werte und rationales Nutzenversprechen bündelt und somit die strategische Ausrichtung der Aktivitäten vorgibt. Auf dieser Basis können dann gezielte Kommunikationsmaßnahmen abgeleitet werden wie u.a. die Gestaltung des Karrierebereichs im Internetauftritt oder die Unternehmenspräsentation auf Plattformen wie XING, LinkedIn, Facebook oder YouTube. Flankiert werden sollte die digitale Kommunikation mit weiteren Employer Branding Aktivitäten wie Programme für Schüler/innen, Praktikanten und Praktikantinnen und Studierende, Kooperationen mit Hochschulen (z.B. auch in Form des dualen oder berufsbegleitenden Studiums) oder Messeauftritte.

Zu den glaubwürdigsten und damit sicherlich auch wirkungsvollsten Trägern der Unternehmenskommunikation zählen sowohl die in einem Unternehmen aktuell arbeitenden als auch die ehemaligen Mitarbeiter/innen. Indem sie in ihrem Umfeld und in ihren digitalen sozialen Netzwerken positiv über den Arbeitgeber reden, tragen sie zur Steigerung des Bekanntheitsgrads der Arbeitgebermarke bei und fördern die Attraktivität des Unternehmens für Bewerber und Bewerberinnen. Deutlich wird hierbei allerdings, dass der Aufbau einer überzeugenden Arbeitgebermarke immer mit den real existierenden betrieblichen Gegebenheiten im Einklang stehen muss. Sollten Millennials feststellen, dass alles nur schöner Marketing-Schein gewesen ist, um sie als Mitarbeiter/innen zu gewinnen, dürften sie sich schon bald einen neuen Arbeitgeber suchen oder die Position erst gar nicht antreten.

Rekrutierungsabläufe professionalisieren

Die Erhöhung der Geschwindigkeit der Rekrutierungsabläufe sowie eine stärkere Personalisierung des Bewerber/innen-Managements sind erfolgskritische Maßnahmen, um die Gewinnung von Millennials zu fördern. Schnelle Rekrutierungsprozesse drücken Wertschätzung für die Bewerbung aus, entsprechen dem Wunsch von Millennials nach Feedback und helfen zu verhindern, dass ein/e interessante/r Kandidat/in in der Zwischenzeit bei einem anderen Arbeitgeber einen Vertrag unterschreibt.

Anzuraten ist Unternehmen die Implementierung von intelligenten webbasierten Bewerber/innen-Portalen, die ggf. in Form von Tele-Tutoring Orientierung bei der Erstellung der online Bewerbung geben, eine erste Vorauswahl anhand definierter Auswahlfragen erlauben und die Stelleninteressierten über den Status ihrer Bewerbung unterrichtet halten. Wichtig erscheint zudem, für das Bewerber/innen Relationship Management kompetente Ansprechpartner/innen zu definieren, die die/den Bewerber/in über alle Etappen des Bewerbungsprozesses aufmerksam begleiten und für ergänzende Informationen jederzeit zur Verfügung stehen.

Cultivate

Karrieremodelle ausdifferenzieren

Die Personalentwicklung wird im Hinblick auf die Millennial-Generation, aber auch im Zuge des Demographischen Wandels, als Schlüsselfaktor an Bedeutung gewinnen und daher ihr Instrumentarium weiter ausdifferenzieren müssen. Da Millennials insbesondere Wert auf Entwicklungsmöglichkeiten legen, sind neue Konzepte auch bei der Laufbahn- und Karrieregestaltung erforderlich, wie Expertenmodelle, die gleichberechtigt neben traditionelle Führungslaufbahnen treten.

Auch die horizontale Rotation auf der gleichen Hierarchie-Ebene, ggf. auch in Form von internationalen Einsätzen, erscheint als eine zweckmäßige Option, um Millennials einen ihren Wünschen entsprechenden vielseitigen Erfahrungsaufbau zu ermöglichen. Um das Risiko zu verringern, dass sich Millennial-Mitarbeiter/innen nach neuen Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten am Arbeitsmarkt umsehen, ist es unerlässlich, Transparenz über die im Unternehmen bestehenden Entwicklungsoptionen zu schaffen. Hierzu gehören die klare Kommunikation der generellen Laufbahn- und Karrieremodelle ebenso wie die Thematisierung des individuellen Entwicklungspfads in regelmäßigen Mitarbeiter/innengesprächen.

Repertoire der Personalentwicklung erweitern

Für den Bereich Aus- und Weiterbildung erscheint es geboten, das methodische Repertoire um Konzepte zu erweitern, die den Bedürfnissen der Millennials gerecht werden. Hilfreich sollten hierbei vor allem erlebnisorientierte Lernansätze sein, die spielerische Aspekte umfassen und auch das Experimentieren mit den jeweiligen Lerninhalten erlauben. Ergänzend bieten sich Formen des kollaborativen Lernens an, bei dem in Gruppen und mit Unterstützung computer- bzw. internetbasierter Medien die Aneignung von Wissen und Fertigkeiten erfolgt und zugleich soziale Kompetenzen gefördert werden.

Angesichts der Zunahme psychischer Beschwerden in der Millennial-Generation kommt dem Gesundheitsmanagement eine wichtige Bedeutung zu. Insbesondere Angebote zur Stressprävention und -bewältigung sind hilfreich, um die jungen Mitarbeitenden gezielt zu unterstützen. Zudem ist es eine wichtige Aufgabe von Vorgesetzten, die in der Regel Vertreter/innen der Baby Boomer oder X- Generation sind, Millennial-Mitarbeiter/innen bei der betrieblichen Sozialisation partnerschaftlich und mit Verständnis für ihre generationsspezifischen Wünsche zu begleiten.

Retain

Führungsbeziehungen höchst individuell gestalten

Bei der Führung von Millennials kommt regelmäßigem Feedback eine prominente Rolle zu. Die Vertreter/innen dieser Generation sind es gewöhnt, nicht zuletzt durch die Vielzahl ihrer Beziehungen in digitalen Netzwerken, vielfältige Rückmeldungen zu erhalten und zu geben (z.B. „Like it Buttons“ in Social Media) und erwarten dies auch im Arbeitsleben. Das Geben von Feedback scheint jedoch eine Aufgabe zu sein, mit der sich viele Führungskräfte noch schwer tun. GALLUP (2009) zufolge zeigen sich bei der Mitarbeiter/innenführung Defizite insbesondere im Hinblick auf die Wertschätzung geleisteter Arbeit, Mitarbeiter/innenentwicklung sowie Partizipation. Nur jede/r fünfte befragte Arbeitnehmer/in erklärt, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird, drei Viertel kritisieren, dass ihnen kein regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte gegeben wird und mehr als vier Fünftel beklagen die unzureichende Förderung ihrer individuellen Entwicklung. Um Höchstleistungen und emotionale Bindung von Millennials an das Unternehmen zu fördern, gilt es als Führungskraft auch die emotionale Ebene anzusprechen, die individuellen Werte, Normen und Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen stärker zu berücksichtigen und somit Führungsbeziehungen höchst individuell zu gestalten. Hierzu gehört insbesondere auch, die Bedeutung der jeweiligen Tätigkeit als Baustein für die eigene Entwicklung zu verdeutlichen, um zu vermeiden, dass Aufgaben, die prima vista wohlmöglich als wenig ansprechend empfunden werden, auf Widerstand stoßen.

Insgesamt werden Vorgesetzte zukünftig deutlich mehr Zeit in die Führungsarbeit investieren müssen als heute. Sie werden insbesondere als Coach bzw. Mentor gefordert sein, ihre Mitarbeiter/innen als Vorbild zu beraten und sie bei ihrer individuellen Entwicklung mit regelmäßigen formellen und informellen (!) Rückmeldungen zu unterstützen (Klaffke 2011).

Respektvolle Beziehung mit ehemaligen Mitarbeiter/innen aufbauen

Trotz gezielter Bindungsmaßnahmen dürfte der Anteil an Arbeitnehmer/innen zunehmen, die ihren Arbeitgeber wechseln, um Erfahrungen in einem anderen Kontext oder auch einem anderem Berufsfeld zu sammeln. War es früher bereits eine Frage ehrbaren Managements, den Ausstieg mit Respekt und Großzügigkeit zu gestalten, ist es heute eine faktische Notwendigkeit, tragfähige Beziehungen zu ehemaligen Beschäftigten zu etablieren. Unternehmen laufen Gefahr, eine mühsam aufgebaute Reputation zu verlieren, sollten (nicht nur!) ausscheidende Millennials ihre Unzufriedenheit mit dem Exit-Prozess auf digitalen Plattformen dokumentieren (z.B. in Arbeitgeber-Bewertungsportalen wie kununu.com oder karriereweg.de). Schließlich kann ein Ausscheiden auch lediglich den Abschied auf Zeit bedeuten. Angesichts erheblicher Rekrutierungskosten sind Unternehmen gut beraten, den Kontakt zu ihren ehemaligen Talenten beispielsweise über Alumni -Vereinigungen professionell zu halten und so ehemalige Mitarbeiter/innen und damit auch ihr jeweiliges Netzwerk auf vakante Positionen aufmerksam zu machen.

Ausblick

Kategorisierungen von Menschen, wie z.B. nach Generationszugehörigkeit, reduzieren Komplexität. Sie bieten Orientierungshilfe, stellen aber keine präzisen Instrumente dar, um individuelles Verhalten zu verstehen. Generationszugehörigkeit ist zwar nachweislich ein wichtiger Ansatz, kann jedoch nie das alleinige Erklärungsmuster für unterschiedliches Denken und Auftreten von Individuen sein.

Studien zum Verhalten von Millennials im Arbeitsleben blenden darüber hinaus die arbeitslosen Mitglieder dieser Alterskohorte systematisch aus. Bei der Gruppe der 25- bis 29-Jährigen betrug im Jahr 2008 der Anteil derer, die weder in Arbeit noch in Ausbildung waren 17%. Mehr als die Hälfte von ihnen hat die aktive Suche nach einem Arbeitsplatz bereits eingestellt (Eichhorst & Thode 2011). Nicht zuletzt aufgrund ihrer Arbeitsmarktferne ist für diesen Teil der Millennial-Generation eine Tendenz zur Marginalisierung festzuhalten.

Einige der im Zusammenhang mit Millennials aufgezeigten Herausforderungen und Handlungsansätze sind nicht vollkommen neu. Aspekte wie eine stärker individualisierte Gestaltung der Führungsarbeit oder die Eröffnung von Spielräumen für eigenverantwortliches Handeln gewinnen jedoch durch die junge Arbeitnehmer-Generation an zusätzlicher Bedeutung. Angesichts des demographischen Wandels und der damit zu erwartenden Zunahme des „War for Talent“ sind Unternehmen gut beraten, sich stärker mit den Bedürfnissen der Millennials auseinanderzusetzen und sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren. Dies bedeutet nicht zwangsläufig den radikalen Einstieg in das digitale Zeitalter. Vielmehr gilt es einen Spagat zwischen den Anforderungen aller Mitarbeiter/innen-Generationengruppen im Unternehmen zu schaffen und insbesondere auch Leistungs- und Potenzialträger aus den Reihen der Baby Boomer nicht vor den Kopf zu stoßen.

Ein in der Praxis erprobter erster Schritt ist die Durchführung von Generationen Workshops, die Informationen zu Vorstellungen sowie Lebens- und Arbeitsauffassungen der jeweiligen Mitarbeiter/innen-Generationen vermitteln und somit das inter-generationale Verständnis fördern. Hiermit wird nicht zuletzt die Voraussetzung für eine partnerschaftlich geführte Wertediskussion geschaffen, die Respekt und gegenseitige Wertschätzung in den Vordergrund stellen sollte und damit Engagement, Initiative und Kooperation aller Mitarbeiter/innen im Unternehmen stärkt.

Der Beitrag basiert auf Klaffke, M. & Parment, A. (2011), Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millennials, in: Klaffke, M. (Hrsg.), Personalmanagement von Millennials – Konzepte, Instrumente und Best-Practice Ansätze, Wiesbaden 2011: Gabler, S. 3-21.

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