Personalpolitische Herausforderungen, Problembewusstsein und Anpassungsstrategien von KMU

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Autorin Rosemarie Kay

Dr. Rosemarie Kay, Studium der BWL und Promotion an der Freien Universität in Berlin. Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Forschungsstelle für den Handel (FfH) Berlin, am Institut für Management der Freien Universität Berlin (Arbeitsbereich Personalpolitik) sowie am Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Dort zurzeit als stellvertretende Geschäftsführerin tätig. Forschungsschwerpunkte: Personalpolitik in KMU, Existenzgründungen, Unternehmensnachfolge sowie Frauen als Gründerinnen und Unternehmerinnen.

 

Einleitung

Die Bevölkerungs- und Altersstruktur eines Landes ist stets einem Wandel unterworfen. Dass die gegenwärtigen demographischen Veränderungen eine besondere Aufmerksamkeit auf sich ziehen, ist dem Tempo geschuldet, in dem sich die Alterspyramide umbaut. Sinkende Geburtenraten einerseits und eine stetig steigende Lebenserwartung andererseits führen nicht nur zu einer rapiden Alterung, sondern auch zu einer Schrumpfung der Bevölkerung (Statistisches Bundesamt 2009). Diese Entwicklungen werden sich sowohl auf die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen als auch auf die Verfügbarkeit der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital auswirken. Der demographische Wandel berührt deswegen nahezu alle betrieblichen Entscheidungs- und Handlungsbereiche, vor allem aber den Absatz- und den Personalbereich (z.B. Kay et al. 2008 : 13 ff.). Der vorliegende Beitrag widmet sich den personalpolitischen Herausforderungen, die vom demographischen Wandel ausgehen sowie den Anpassungsstrategien, die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zur Verfügung stehen.

Personalpolitische Folgen des demographischen Wandels für KMU

Der demographische Wandel hat zwei Konsequenzen, auf die sich die betriebliche Personalpolitik einstellen muss: eine zunehmend alternde Belegschaft und eine Verknappung des Arbeitskräfteangebots (z.B. Kay et al. 2008 : 19ff.). Die Alterung der Belegschaft stellt die Unternehmen vor die Frage, wie sie dennoch ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit aufrecht erhalten können. Unabdingbare Voraussetzung hierfür ist der Erhalt der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten bis ins fortgeschrittene Alter. Dies erfordert kontinuierliche Investitionen in das Personal, auch in ältere Arbeitnehmer/innen, und zwar in Hinblick auf Gesundheit, Motivation und berufliche Kompetenz.

Die Verknappung des Arbeitskräfteangebots ist das Ergebnis einer sinkenden Zahl von Berufsanfänger/innen einerseits und des allmählichen Ausscheidens der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Arbeitsleben andererseits. Zwar nimmt bereits jetzt die Gesamtzahl der Erwerbsfähigen ab (Fuchs et al. 2011), reicht aber abgesehen von wenigen Berufen (z.B. Ingenieur/innen- und IT-Berufe, Erzieher/innen, Alten- und Krankenpfleger/innen) im Wesentlichen noch aus, den Bedarf der Unternehmen zu decken (Kettner 2011). Zu einem erheblicheren Mangel dürfte es jedoch zwischen 2015 und 2025 kommen, wenn die 1950er Jahrgänge das Rentenalter erreichen (Helmrich/Zika 2010). Der sich abzeichnende Arbeitskräftemangel wird einen verstärkten Wettbewerb um Nachwuchs- und Fachkräfte zur Folge haben und kann zu einem steigenden Lohnniveau und einer stärkeren Lohndifferenzierung führen (z.B. Kay et al. 2008 : 24.). Es ist zu erwarten, dass diese Entwicklungen insbesondere mittelständische Unternehmen vor Probleme stellen werden.

Informationsstand und Erwartungen der Unternehmen

Wie gut die Unternehmen über den demographischen Wandel informiert sind und mit welchen Folgen sie rechnen, hat das IfM Bonn im Herbst 2007 in einer repräsentativen Befragung unter Unternehmen mit mindestens fünf Beschäftigten erhoben (Kay et al. 2008 : 28 ff.). Danach haben rund 45% der Unternehmen bereits vom Thema demographischer Wandel gehört, sich aber noch nicht mit den möglichen Auswirkungen auseinandergesetzt. Weitere 37% haben sich schon intensiver mit möglichen Folgen des demographischen Wandels für den Betrieb beschäftigt. Jedes sechste Unternehmen hat sich dagegen noch gar nicht mit dem Thema befasst. Das Thema demographischer Wandel stand in den letzten Jahren stark im öffentlichen Blickpunkt, so dass davon auszugehen ist, dass sich der Informationsstand der Unternehmen seit der Befragung spürbar verbessert hat.

Es überrascht wenig, dass ein/e Unternehmer/in desto eher unmittelbare Auswirkungen auf sein/ihr Unternehmen auf mittlere und längere Sicht erwartet, je stärker er sich bereits mit dem Thema demographischer Wandel auseinander gesetzt hat. Gleichwohl: Auch die überwiegende Mehrheit der bisher nicht über den demographischen Wandel informierten Unternehmen rechnet mit Auswirkungen. In Hinsicht auf den Personalbereich gehen mehr als 80% der Unternehmen von mittel- und langfristigen Folgen des demographischen Wandels aus. Am häufigsten (von der Hälfte der Unternehmen) wird dabei der Mangel an Fach- und Führungskräften genannt, gefolgt von steigenden Personalkosten (44,5%) und der Alterung der Belegschaft (38,0%). Aus der Alterung der Belegschaft resultierende Folgen wie steigender Fortbildungsbedarf (25,8%), geringere Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit (24,6%) sowie höherer Kranken­stand (17,1%) werden seltener genannt. Größere Unternehmen rechnen häufiger mit personalpolitischen Folgen des demographischen Wandels als kleinere Unternehmen (Kay et al. 2008 : 54).

Anpassungsstrategien

Es gibt keinen „one best way“, mit den sich aus dem demographischen Wandel ergebenden Veränderungen umzugehen. Ein erster und ganz wesentlicher Schritt ist es für Unternehmen, die Notwendigkeit, sich mit dem Thema auseinander zu setzen, zu erkennen und anschließend zu entscheiden, welche betrieblichen Maßnahmen mit welchem Zeithorizont einzuleiten sind. Dies können dann (möglichst gut aufeinander abgestimmte) Einzelmaßnahmen sein oder eine ganzheitliche Vorgehensweise, wie sie das unten vorgestellte Diversity Management oder das Generationenmanagement (z.B. Oertel 2007) darstellt.

Spektrum personalpolitischer Einzelmaßnahmen

Um den mit den demographischen Veränderungen verbundenen personalpolitischen Herausforderungen zu begegnen, steht eine Vielzahl an Maßnahmen zur Verfügung. Zentrale Politikfelder sind dabei die Personalgewinnung, die Personalbindung, die Qualifizierung und die Arbeitsgestaltung/Gesundheitsprävention (ähnlich z.B. Weissenberger-Eibl/Schwenk 2012). Es geht mit anderen Worten also darum, ggf. neue Mitarbeiter/innen für das Unternehmen zu gewinnen, diese einzuarbeiten, und ggf. weiterzuqualifizieren, die bereits im Unternehmen beschäftigten und weiterhin benötigten Mitarbeiter/innen an das Unternehmen zu binden und schließlich die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter/innen langfristig zu erhalten. Dies sind allesamt klassische personalpolitische Aufgaben. Aufgrund der demographischen Veränderungen sind möglicherweise jedoch neue Schwerpunkte zu setzen bzw. Beschäftigtengruppen in den Blick zu nehmen, deren Potenziale bisher häufiger nicht voll ausgeschöpft wurden (z.B. BA 2011 : 12f.).

Personalgewinnung und -bindung – Arbeitgeberattraktivität erhöhen

KMU haben es bereits jetzt schwerer als große Unternehmen, sich im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte zu behaupten (Kay et al. 2010). Verschärft sich wie erwartet dieser Wettbewerb, ist es insbesondere an den KMU, ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu stärken. Dabei ist zu beachten, dass es nicht die Arbeitgeberattraktivität per se gibt. Diese liegt letztlich im Auge eines/einer jeden einzelnen Arbeitnehmers/Arbeitnehmerin. Da Arbeitnehmer/innen solche Unternehmen bevorzugen, die ihren Arbeitsplatzpräferenzen und Anforderungen an das Arbeitsumfeld am weitesten entgegen kommen, gilt es für Unternehmen herauszufinden, wo die Wünsche und Bedürfnisse ihrer derzeitigen (und zukünftigen) Mitarbeiter/innen liegen und zu prüfen, inwieweit sie diesen nachkommen können. Diese Angebote müssen nicht immer mit hohen Kosten verbunden sein. Innovative Arbeitszeit- und Anwesenheitsregelungen beispielsweise können ebenso wie ein gutes Betriebsklima oder auf einzelne Arbeitnehmer/innen zugeschnittene Lösungen Arbeitskräfte dazu bringen, bei einem Unternehmen zu beginnen oder zu bleiben. Manche Arbeitnehmer/innen können über eine Erfolgs- oder Kapitalbeteiligung am Unternehmen gebunden werden, während andere wiederum persönliche Entwicklungsmöglichkeiten zu schätzen wissen. Die Liste ließe sich problemlos fortsetzen. Geschäftsführer/innen oder Personalchef/innen kleiner und mittlerer Unternehmen haben wegen der größeren Nähe zu ihren Mitarbeiter/innen gute Voraussetzungen, deren Bedürfnisse und Präferenzen aufzuspüren.

Personalgewinnung und -bindung – Ungenutzte Erwerbspotenziale erschließen

Ein weiterer zentraler Ansatzpunkt in diesem Bereich liegt in der Erschließung bisher nicht voll ausgeschöpfter Erwerbspotenziale wie nicht berufstätige und teilzeitbeschäftigte Frauen (zumeist mit Kinderbetreuungspflichten), erwerbslose ältere Arbeitskräfte und Personen mit Migrationshintergrund. Zumindest bei einem Teil dieser Personen müssten spezifische Maßnahmen eingesetzt werden, um sie voll einsatzfähig zu machen, seien es z.B. Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie, seien es Qualifizierungsmaßnahmen oder eine altersgerechte Arbeitsgestaltung.

Qualifizierung

Qualifizierungsmaßnahmen kommt im Zuge des demographischen Wandels noch mehr Bedeutung zu als bisher – und das nicht nur wegen der Einstellung von u.U. geringer qualifizierten Mitarbeiter/innen. Wenn insgesamt weniger passend qualifizierte Mitarbeiter/innen am Arbeitsmarkt verfügbar sind, dann sind verstärkte Weiterbildungsanstrengungen der Unternehmen erforderlich, auch und gerade seitens der KMU, um den eigenen Fachkräftebedarf zu decken. Da ältere Arbeitnehmer/innen zunehmend länger im Unternehmen verbleiben, sind sie stärker als in der Vergangenheit in die betriebliche Weiterbildung einzubeziehen. Ein aktuelles Stichwort ist hier Lebenslanges Lernen. U.U. ist bei der Auswahl von Weiterbildungsmaßnahmen darauf zu achten, dass sie altersgerechte Lernformen enthalten. Dies erhöht nicht nur die Bereitschaft älterer Arbeitnehmer/innen, an solchen Maßnahmen teilzunehmen, sondern auch den Erfolg dieser Maßnahmen.

Arbeitsgestaltung und Gesundheitsprävention

Der Erhalt der Arbeitsfähigkeit älterer Beschäftigter beginnt nicht erst in fortgeschrittenem Alter, sondern mit Eintritt ins Berufsleben. Demnach wären die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Arbeitnehmer/innen die gewünschten Leistungen über ihr gesamtes Erwerbsleben hinweg erbringen können. Dazu gehören ganz zentral Arbeitspensen, die ohne langfristige gesundheitliche Beeinträchtigungen dauerhaft erfüllt werden können. Um dies sicher zu stellen, böte sich eine Analyse des Arbeitsprozesses im Hinblick auf physische und psychische Belastung und Gefährdung an. KMU bedürfen hier externer Hilfe. Der Prävention können zudem Gesundheits- und Sportangebote dienen. Unterstützung finden KMU hier zum Teil bei den Krankenkassen und örtlichen Sportvereinen.

Gleichwohl bleibt ein altersspezifischer Leistungswandel der Mitarbeiter/innen zu bedenken. Dieser ist durch eine Abnahme bestimmter funktionaler Fähigkeiten wie z.B. Muskelkraft, körperliche und geistige Beweglichkeit und Belastbarkeit, Seh- und Hörvermögen oder Anpassungsfähigkeit geprägt (z.B. Frerichs 2007 : 217). Dem Nachlassen der Arbeitsfähigkeit können Unternehmen durch entsprechende Maßnahmen wie eine bessere technische Ausstattung, altersgemischte Arbeitsteams oder flexible Arbeitszeitmodelle für Ältere begegnen.

Diversity Management als ganzheitliche Vorgehensweise

Beim Diversity Management handelt es sich um ein komplexes Konzept der Personalpolitik und Unternehmensentwicklung, das die Vielfalt der Beschäftigten in den Mittelpunkt der Überlegungen stellt. Die Vielfalt bezieht sich dabei nicht nur auf das Geschlecht, das Alter oder die ethnische Zugehörigkeit der Mitarbeiter/innen – Merkmale, die wie aufgezeigt im Zuge des demographischen Wandels an Bedeutung gewinnen – sondern auch auf die sexuelle Orientierung, auf Erwartungen und Werte usw. (z.B. Krell/Sieben 2011).

Diversity Management zielt auf die Schaffung einer Organisation ab, in der Menschen jedweden soziokulturellen Hintergrundes sich einbringen und ihr volles Leistungsvermögen ausschöpfen können. Damit ist Diversity Management geeignet, zentralen personalpolitischen Herausforderungen des demographischen Wandels zu begegnen. Die Einführung von Diversity Management bedeutet einen kulturellen Wandel des Unternehmens. Wie der damit verbundene Veränderungsprozess vonstattengeht, kann hier aus Platzgründen nicht näher erläutert werden (siehe dazu z.B. Cox 2001). Nur ein paar Stichworte: Diversity Management geht üblicherweise zunächst von der Unternehmensführung aus. Diese ist allerdings nicht der einzige Akteur. Eine ganz zentrale Rolle spielen die Beschäftigten selbst und die Führungskräfte. Sie gilt es in den Prozess einzubeziehen, für das Thema zu sensibilisieren und in ihren Fähigkeiten, mit der Verschiedenheit der Belegschaft umzugehen, zu stärken. Ein lediglich von oben oktroyiertes Programm wird wenig Erfolg zeitigen. Weitere Akteure sind gegebenenfalls die Arbeitnehmervertretung oder externe Berater/innen.

Der Veränderungsprozess umfasst als weiteren wesentlichen Schritt die Analyse des Ist-Zustandes der Organisation hinsichtlich aller Fragen, die in Bezug auf die Vielfalt der Belegschaft von Bedeutung sind. Dies schließt die Erhebung von statistischen Kennziffern ein, die zur Überprüfung des Entwicklungsfortschritts und zum Vergleich mit anderen Unternehmen genutzt werden können. Eine weitere wesentliche Komponente des Entwicklungsprozesses besteht in der umfassenden Überprüfung vor allem der Personalpolitik des Unternehmens, also der Instrumente und ihrer Handhabung im Bereich Personalrekrutierung/-auswahl, Personalentwicklung, Potenzialbeurteilung und Beförderung sowie Vergütung. Ziel ist es, Problembereiche zu identifizieren und Empfehlungen dahingehend abzugeben, wo welche Veränderungen notwendig sind.

Der Umfang der im Zusammenhang mit Diversity Management erforderlichen Maßnahmen hängt von der jeweiligen Unternehmenssituation ab. KMU-Unternehmen werden üblicherweise nicht den gleichen Aufwand treiben können wie Großunternehmen, denen andere finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung stehen. Kleine und mittlere Unternehmen müssen aber auch keineswegs einen so großen Aufwand treiben.

Fazit: Auch den KMU stehen vielfältige Lösungsmöglichkeiten zur Verfügung

Kleine und mittlere Unternehmen haben zweifelsohne ungünstigere Ausgangsbedingungen als Großunternehmen, aber mit Voraussicht, Flexibilität und Fantasie können auch sie den demographischen Herausforderungen begegnen. Voraussicht ist geboten im Hinblick auf die stetige Qualifizierung, die Verschleiß vermeidende Arbeitsgestaltung und den Aufbau eines attraktiven Arbeitgeberimages. Flexibilität zeigt sich bei der Anpassung der personalpolitischen Maßnahmen an die (wechselnden) Bedürfnisse des Betriebs und der Mitarbeiter/innen sowie im Angebot von Einzelfalllösungen anstelle von ausgeklügelten Programmen. Und die Fantasie, also pfiffige Ideen anstelle von kostenträchtigen Programmen können durchaus einen Beitrag zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter/innen leisten.

Quellen

Bundesagentur für Arbeit (BA) (2011): Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland, Nürnberg.

Cox, T. (2001): Creating the Multicultural Organization, San Francisco.

Frerichs, F. (2007): Altern als Lernhemmnis - Herausforderungen und Chancen im demografischen Wandel, in: Sesselmeier, W.; Lange, J.; Bizer, K. (Hrsg.): Weiter Bildung! - Berufliche Weiterbildung Älterer in kleinen und mittleren Unternehmen, Loccumer Protokolle 61/07, Evangelische Akademie Rehburg-Loccum, S. 207-236.

Helmrich, R.; Zika, G. (2010): Beruf und Qualifikation in der Zukunft. BIBB-IAB-Modellrechnungen zu den Entwicklungen in Berufsfeldern und Qualifikationen bis 2025, in: Helmrich, R.; Zika, G. (Hrsg.): Beruf und Qualifikation in der Zukunft. BIBB-IAB-Modellrechnungen zu den Entwicklungen in Berufsfeldern und Qualifikationen bis 2025, Bonn, S. 13-62.

Fuchs, J.; Söhnlein, D.; Weber, B. (2011): Projektion des Arbeitskräfteangebots bis 2050: Rückgang und Alterung sind nicht mehr auszuhalten. IAB-Kurzbericht Nr. 16, Nürnberg.

Kay, R.; Kranzusch, P.; Suprinovič, O. (2008): Absatz- und Personalpolitik mittelständischer Unternehmen im Zeichen des demografischen Wandels - Herausforderungen und Reaktionen, IfM-Materialien Nr. 183, Bonn.

Kay, R.; Suprinovič, O.; Werner, A. (2010): Deckung des Fachkräftebedarfs in kleinen und mittleren Unternehmen. Situationsanalyse und Handlungsempfehlungen, IfM-Materialien Nr. 200, Bonn.

Kettner, A. (2011): Echter Mangel bisher nur in wenigen Berufen. Objektive Daten und Antworten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, in: GIB-Info. Magazin der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung des Landes Nordrhein-Westfalen, H. 1, S. 31-35.

Krell, G.; Sieben, B. (2011): Diversity Management: Chancengleichheit für alle und auch als Wettbewerbsfaktor, in: Krell, G.; Ortlieb, R.; Sieben, B. (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen. Rechtliche Regelungen - Problemanalysen - Lösungen. 6., vollständig überarbeitete und erweiterte Fassung, Wiesbaden, S. 155-174.

Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen, Wiesbaden.

Statistisches Bundesamt (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Begleitmaterial zur Pressekonferenz am 18. November 2009 in Berlin, Wiesbaden.

Weissenberger-Eibl, M.; Schwenk, J. (2012): Fünf Gestaltungsfelder des demografischen Wandels. Ein ganzheitlicher Managementansatz, in: zfo, 81. Jg., Heft 1, S. 42-44.